9.1. Сучасні методи і принципи управління персоналом

   Методами управління персоналом називають способи впливу на колективи та окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності у процесі виробництва. Методи управління персоналом (система заробітної плати, принцип просування кадрів, метод їх до­бору тощо) є своєрідними «сигналами», які організація посилає своїм працівникам з метою орієнтації їх поведінки. Всі методи поділяються на три групи: адміністративні, економічні та соціально-психологічні.
   Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви пове­дінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обо­в´язку, прагнення працювати в певній установі тощо, їх вирізняє прямий характер впливу: будь-який регламентаційний чи адмі­ністративний акт підлягає обов´язковому виконанню.
   Економічні та соціально-психологічні методи мають непря­мий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів, досить важко визначити силу їх впливу і кінцевий результат.
   За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів та окремих працівників. Соціально-психологічні методи управління у свою чергу ґрунтуються на використанні соціального механізму.
   Успіх управління персоналом обумовлюється двома основни­ми чинниками: 1) здатністю організації чітко визначити, що (яка поведінка працівників) потрібно для досягнення її мети; 2) здат­ністю «вгадати», які методи («сигнали») спонукають працівників на бажану поведінку. Обидва завдання однаково важливі і складні, особливо в умовах постійних змін. Для досягнення мети органі­зації необхідно, щоб працівники мали конкретні фахові навики і використовували їх. Інакше кажучи, необхідний певний тип ви­робничої поведінки. Під виробничою поведінкою розуміється не тільки технічна вправність (уміння працювати за верстатом, з комп´ютером, знання продукту, що виробляється), а й певна пове­дінка у стосунках з клієнтом (здатність працювати з більшим навантаженням, взаємодіяти з колегами тощо), тобто навики, які також містять мотивацію.
   Відомо, що одним з найважливіших завдань є визначення необ­хідної виробничої поведінки або її моделювання, здійснюване на підставі аналізу цілей організації. Методом моделювання ви­робничої поведінки, що стає все популярнішим, є метод визначення компетенцій, або створення «портрета компетенцій». Суть методу полягає у визначенні набору компетенції, необхідного працівникові для успішного виконання виробничих функцій. Компетенція — це здатність працівника (або організації в цілому) відтворювати певний тип поведінки для досягнення цілей організації. Іншими словами, це якість, що перетворилася на стійку поведінку в робочій ситуації. Прикладами компетенції можуть бути гнучкість (пра­цівник, який володіє такою компетенцією, успішно пристосовуєть­ся та ефективно діє в мінливих ситуаціях і з різними людьми) або ініціативність (впроваджує нові підходи і чинить дії, спрямовані на підвищення ефективності, до того моменту, коли їх зажадає керівництво/організація).
   Володіння компетенцією передбачає наявність трьох складо­вих: знань (я знаю), навиків поведінки (я вмію) і мотивації (я зроблю) (див. рис. 27).

Рис. 27. Складові компетенції

   Зростання популярності методу моделювання компетенції можна пояснити його перевагами над традиційно використовуваним методом опису виробничої поведінки — посадовою інструкцією.
   На відміну від посадової інструкції, де описується, які функції повинен виконувати працівник (складати річні звіти, проводити щотижневі «летючки» тощо), «картакомпетенції» визначає, яким має бути працівник для успішної роботи у певній сфері. Останнє набагато прийнятніше в сучасних умовах, оскільки завдання, що стоять перед працівниками і функції, які вони виконують, зміню­ються так само швидко як і смаки та потреби клієнтів, а просту роботу окремих працівників усе ширше замінюють інноваційні технології.
   Поведінка кожного працівника (належні компетенції) визна­чається цілями, які стоять перед його організацією, а також особ­ливостями професійної діяльності — директорові інвестиційно­го банку потрібен інший набір компетенції, ніж начальникові відділу продажу філії фармацевтичної компанії. У цьому розу­мінні завдання моделювання виробничої поведінки і визначення компетенції, що її забезпечують, є унікальним для кожної органі­зації і може бути вирішене тільки нею самою.
   Працівники та організації, що володіють такою компетенцією, ефективно працюють в умовах змін (як зовнішніх, так і внут­рішніх) та невизначеності, вони постійно шукають нові підходи до вирішення проблем, які виникають перед ними. Орієнтованість на зміни передбачає здатність постійно «брати під сумнів» досягну­тий status quo — від банківських продуктів і послуг, використа­них технологій, організаційної структури до форми приймання замовлення від клієнтів банку. Ця компетенція є антонімом консервативності — якості, що високо цінується багатьма органі­заціями.
   У сучасних динамічних умовах працівники повинні володіти двома важливими компетенціями: орієнтованістю на потреби клієнта і орієнтованістю на результат.
   При всьому розмаїтті методів управління банки прагнуть у сво­їй діяльності використати найефективніші з них.
   По-перше, залучення необхідних для досягнення цілей людських ресурсів, тобто здійснюється доцільний добір і розстановка кадрів.
   По-друге, підготовка і перепідготовка всіх співробітників без винятку, зведення їх навиків і вмінь у відповідність до завдань, які стоять перед кожним окремо та організацією в цілому.
   По-третє, оцінка участі кожного працівника у виконанні завдань, що стоять перед організацією. З цією метою щорічно використовуються різноманітні форми оцінки діяльності працівників. Найпоширенішою нині є атестація.     І нарешті, кожен банк у тій чи іншій формі винагороджує своїх працівників, тобто певним чином компенсує затрати часу, енергії, інтелекту, які вони віддають, працюючи на досягнення цілей організації.