|
8.5. Формування клієнтської бази банку З роботами маркетингу безпосередньо пов´язана діяльність з формування клієнтської бази банку. Розвинута клієнтська база формує основу універсального комерційного банку. Всі банки виявляють особливу турботу про розширення кола своїх клієнтів і щодо зміцнення відносин з ними.
Відділ продажу, одержуючи від відділу маркетингу вказівку про перспективні сегменти клієнтури і можливі обсяги її залучення, планує роботу з розширення клієнтської бази банку за допомогою персональною продажу, а також з розвитку відносин з наявними клієнтами. Ці два напрями діяльності розробляються окремо і ними займаються різні співробітники — менеджери з залучення клієнтів і менеджери, які «утримують» клієнта. Другому напрямку в західних банках приділяється особлива увага: у штаті відділу продажу на одного менеджера з залучення припадає чотири тих, які «утримують» . Пояснюється це тим, що здійснити «перехресний продаж» (тобто продати банківський продукт на додаток до вже існуючого) легше, ніж залучити нового клієнта. Персональний продаж являє собою особисте інформування клієнтів про банківські продукти і є одним із методів просування банківської продукції поряд з рекламою та PR.
Роботи із залучення клієнтів повинні вестися на основі планування. Перший етап робіт полягає у складанні списку потенційних клієнтів. Список має бути достатньо великий, оскільки до етапу безпосередньої купівлі дійдуть одиниці від початкової кількості клієнтів. Джерелами даних про діючі фірми є різного роду довідники (поліграфічні, на магнітних носіях, у мережі Інтернет), періодична преса, виставки і презентації, спеціалізовані часописи, персонал банку, що працює з клієнтами, консалтингові фірми тощо.
Після складання списку потенційних клієнтів слід розпочати процес накопичення повнішої інформації про кожного клієнта — провести «передконтактне планування». Основними позиціями досьє можуть бути: назва й адреса фірми, її історія, структура керівних органів, банки, у яких обслуговується клієнт, характер бізнесу, поточні проблеми. Важливо спланувати пропоновані продукти і можливий прибуток від продажу. Ця інформація заноситься в базу даних для подальшого використання. В американських банках службовець готує близько 200 досьє протягом тижня. Потім будується графік контактів.
Залученню клієнтів шляхом особистих контактів, як правило, передує кампанія зі створення позитивного іміджу банку за допомогою:
• розміщення реклами в засобах масової інформації;
• розміщення зовнішньої реклами (щити тощо);
• виготовлення поліграфічних рекламних матеріалів (буклетів, візиток тощо);
• різноманітних заходів PR (зв´язків із громадськістю).
Створення відносин краще починати з письмового послання керівникові підприємства. Розпочавши листування (навіть якщо не отримано відповіді на послання), можна спланувати перший візит до потенційного клієнта, визначивши мету, структуру і можливий сценарій бесіди. Після бесіди слід занести в досьє її результати і визначитися з перспективами подальшої роботи, визначити час і зміст наступної зустрічі. Важливо розуміти, що як правило, до придбання клієнтом продукту відбувається не менше чотирьох контактів, і на кожному етапі йде відсів потенційних клієнтів.
Практика персонального продажу виробила ряд вдалих стратегічних дій, комбінуючи які у кожному конкретному випадку можна підвищити можливість успіху:
• багаторівневі зв´язки — скоординовані зусилля для задоволення потреб клієнта через серію візитів та переговорів із технічними, фінансовими спеціалістами й вищими менеджерами фірми;
• посилання на минулі продажі — забезпечення можливості потенційним клієнтам контактувати з наявними клієнтами банку для підтвердження останніми високої якості пропонованих послуг або продуктів;
• «розділяти й панувати» — дії, націлені на поетапне задоволення специфічних вимог різних груп спеціалістів фірми;
• технологічне лідерство — демонстрування світового рівня в якості та ефективності пропонованих послуг, в одержанні фінансових вигід від якісних показників послуг;
• економія в майбутньому — повністю цінова стратегія, що обґрунтовує довгострокову цінність встановлення ділових зв´язків саме з вашим банком;
• «нога в дверях» — виявлення специфічних зусиль конкурентів і моніторинг поточного становища для демонстрації потенційному клієнту готовності дати відповідь на будь-які його запитання;
• зменшення ризику — демонстрація технологій, що дають змогу знижувати підприємницький ризик клієнта;
• повсюдність — планомірні й часті візити до клієнта для обговорення його потреб з метою переходу на повне фінансове обслуговування клієнта з усього спектра його запитів.
Фахові якості персонального менеджера, який займається залученням нових клієнтів, містять у собі:
• уміння швидко орієнтуватися і приймати рішення, часто пов´язані з ризиком;
• знання типології людей, основ логіки і психології;
• володіння правилами ділового спілкування й етикету;
• спостережливість;
• володіння власним голосом і правильною мовою;
• оптимістичний погляд на світ.
У ході індивідуального контакту персональний менеджер повинен, діючи на клієнта, перетворити потреби останнього в бажання. Вплив, який справляє персональний менеджер в особистому спілкуванні, не є вольовим придушенням або гіпнозом. Технологія впливу може бути сформульована досить просто:
• знайди і розбуди потребу (створи інтерес). Якщо об´єктивної потреби не існує, контакт слід чемно і швидко припинити;
• активізуй цю потребу (створи стимул);
• просто допоможи виконати бажану дію.
Раціональним підґрунтям бажань є мотиви. Мотив — це відповідь на запитання, чому або заради чого людина діє. Мотивів безліч. Водночас деякі з них трапляються настільки часто, що професіонали особистих продажів використовують їх як «магічне заклинання». Основні причини з яких здійснюються покупки, — безпека, уподобання, комфорт, гордість, новизна.
На сьогодні у системі банківського обслуговування в Україні склалися такі умови, що для залучення поважного клієнта необхідна участь у переговорах вищих менеджерів банків. Після ухвалення принципового рішення про одержання послуги з клієнтом починає працювати рядовий співробітник.
Організація «перехресних продажів» мало відрізняється від роботи із залучення нового клієнта. Тут суттєвим моментом є наявність ділових відносин клієнта з банком і глибше знання специфіки клієнта персональним менеджером. Робота також має проводитись на основі планування, ведення бази даних з історією відносин з клієнтом.
Система персонального менеджменту вводиться в банк з метою підвищення якості обслуговування клієнтів. Організаційною формою її є VIP-банк
Ця система означає закріплення за частиною клієнтів персональних менеджерів — працівників банку, в обов´язок яких входить індивідуальне обслуговування клієнтів та розвиток відносин між клієнтами і банком. У західних банках персональні менеджери працюють як із впливовими індивідуальними вкладниками (VIP-клієнтами) (veryimportantperson), так і з великими корпоративними клієнтами. Для дуже великих корпоративних клієнтів виділяють персонального менеджера, в обов´язок якого входить робота виключно з цією компанією.
Далі, ґрунтуючись на досвіді АКБ «Надра», буде описаний стиль роботи з впливовими корпоративними клієнтами, яких ми називаємо VIP-клієнтами.
Для впровадження і підтримання цієї системи готуються такі документи.
1. Положення про VIP-клієнтів.
2. Список персональних менеджерів.
3. Список VIP-клієнтів із зазначенням критеріїв добору та закріплених персональних менеджерів.
4. Номенклатура інформаційно-рекламних матеріалів, переданих клієнтові.
5. Умови обслуговування VIP-клієнтів.
На початковому етапі системою персонального менеджменту охоплюються тільки VIP-клієнти, тобто невелика частина клієнтів, відокремлених за критеріями, зафіксованими у Положенні про VIP-клієнтів, а саме: клієнти, обслуговування яких дає банку найбільший прибуток. Охоплювати всіх клієнтів економічно недоцільно. Разом з тим згодом, у міру збільшення кількості персональних менеджерів, набуття досвіду індивідуального обслуговування і структурування клієнтської бази, кількість клієнтів, що обслуговуються персональними менеджерами, може розширюватися, а сама послуга пропонуватися як додаткова і платна.
Система персонального менеджменту повинна бути вигідною як клієнтові, так і банку. Що дає система персонального менеджменту клієнтові? Насамперед він має можливість спілкуватися з одним, добре відомим йому співробітником банку. Обслуговування відбувається без черги в найкомфортнішому режимі (слід передбачити можливість конфіденційного спілкування персонального менеджера з клієнтом в окремому приміщенні банку). Для клієнта встановлюються пільгові тарифи, режим проведення операцій, додаткові послуги, серед яких найважливіші — особливий режим комунікації і своєчасне інформування про нові можливості.
Що дає банку система персонального менеджменту? По-перше, підвищуючи якість обслуговування VIP-клієнтів, банк зміцнює відносини з ними, тим самим стримуючи відплив найцінніших клієнтів. Клієнти, зі свого боку, маючи тісний контакт з банком, можуть піти на певні поступки на користь банку. По-друге, система персонального менеджменту дозволяє розширити набір банківських послуг, одержуваних клієнтом, оскільки персональний менеджер, старанно вивчаючи потреби VIP-клієнта, може запропонувати потрібні додаткові послуги (здійснити «перехресний продаж»). Нарешті по-третє, при тісному спілкуванні з клієнтом відкриваються нові перспективи співробітництва (зокрема спільні проекти, залучення на обслуговування в банк партнерів клієнта тощо). Таким чином, втрачаючи на пільгових тарифах, банк у цілому виграє за рахунок розширення обсягу наданих послуг.
Режим комунікації. Спілкування персонального менеджера з клієнтом здійснюється по телефону, а також у ході безпосереднього контакту в банку, в офісі клієнта або іншому місці. Персональний менеджер повинен стежити за тим, щоб контакт з кожним закріпленим клієнтом відбувався не рідше одного разу на два тижні. Необхідно вести облік всіх змістовних контактів, щоб можна було планувати перехресний продаж, почергово пропонуючи ту чи іншу послугу.
При зарахуванні клієнта до категорії VIP йому передається лист, підписаний президентом банку, у якому повідомляється про зміну його статусу, а також набір інформаційно-рекламних матеріалів. Персональний менеджер доводить до відома клієнта перелік одержуваних ним пільг. Надалі в ході обслуговування клієнта йому передаються інформаційні бюлетені, звіти, довідки, рекламні матеріали.
Основним завданням персонального менеджера є збір інформації про потреби клієнта, проблеми його бізнесу, супровід угод і організація взаємодії із структурними підрозділами банку.
Обов´язки персонального менеджера.
1. Регулярне спілкування з клієнтами з метою:
• інформування про операції та послуги, які виконує банк;
• одержання інформації про можливі обсяги операцій у національній та іноземній валюті; наявність дебіторської заборгованості; тимчасово вільні кошти; наявність постійних ділових зв´язків зі солідними партнерами;
• консультування клієнтів з приводу операцій та послуг, які їх цікавлять;
• пропозиції додаткових послуг. Персональний менеджер повинен планувати контакти і вести їх облік.
2. Прийом від клієнтів пропозицій про зміну або доповнення чинних тарифів на операції і послуги, узгодження їх з відповідними службами (за необхідності — організація зустрічей клієнтів із спеціалістами банку), винесення цих питань на розгляд тарифного комітету і повідомлення клієнтам про прийняті рішення.
3. Персональний менеджер повинен мати інформацію про діючі відсоткові ставки для залучення вільних коштів і проводити роботу з клієнтами з метою залучення цих коштів на депозитні рахунки.
4. Персональний менеджер роз´яснює клієнтам правила кредитування, надає їм перелік документів для одержання позик у банку.
5. Персональний менеджер повинен мати інформацію про суми, відсоткові ставки й терміни зарахування і списання з позикових та депозитних рахунків клієнтів.
6. Персональний менеджер оформляє угоди на розрахунково-касове і валютне обслуговування, а також зміни й доповнення до них; своєчасно повідомляє клієнтам про внесення змін в регламент обслуговування і банківські тарифи.
7. Вивчає юридичні справи клієнтів, проблеми їх бізнесу, а також їх потреби в нових видах послуг і продуктах банку. Веде інформаційне досьє клієнтів, у якому відображає (поряд із формальними ознаками) події банківського обслуговування.
8. Щодня відслідковує ліміти списання коштів з рахунків клієнтів. Контролює значні надходження і списання платежів з рахунків клієнтів.
9. При виникненні зауважень або претензій клієнтів до якості обслуговування, які надходять, зокрема, у «Офіс розгляду зауважень», персональний менеджер забезпечує швидке реагування на них.
Програми стимулювання продажів і залучення нових клієнтів. Стимулювання збуту здійснюється різними методами. Для залучення клієнтів можуть використовуватись подарунки, лотереї, особливі ціни тощо. Зміцненню відносин клієнтів з банком сприяє розсилання вітальних листівок, взаємне інформування, спеціальні заходи. Наприклад, в одному американському банку найцінніші клієнти були запрошені на званий вечір з театралізованою виставою. До методів стимулювання індивідуальної активності співробітників банку, і в першу чергу персональних менеджерів, належать конкурси серед працівників підрозділу, моральне і матеріальне заохочення при перевиконанні плану продажу, спеціальне преміювання.
Моніторинг клієнтської бази. Управління процесом формування клієнтської бази передбачає постійний контроль за її станом — моніторинг клієнтури. Оскільки характер послуг і операції «клієнт — юридична особа» та «клієнт—фізична особа» суттєво відрізняються, моніторинг показників клієнтури цих категорій слід проводити окремо. До числа показників, які необхідно відстежувати, входять:
• загальна кількість клієнтів;
• сума коштів на клієнтських рахунках;
• кількість відкритих і закритих рахунків за звітний період (як правило 1 тиждень або місяць);
• розподіл клієнтських коштів за видами вкладів;
• розподіл коштів за обсягами вкладень тощо.
Крім статичних значень (тих, що склалися на певний момент) необхідно визначати й показники їх динаміки. На якісному рівні — це зростання або скорочення, а на кількісному — конкретні числа, що виражають темп змін. Для зручності сприйняття дані слід подавати у графічному вигляді. Глибший аналіз стану клієнтської бази передбачає обчислення перелічених вище показників за певними клієнтськими сегментами (галузевим, територіальним; що відрізняється за формою власності тощо). Зауважимо, що робота зі складання таких статистичних зведень може виявитися досить трудомісткою, тому що банківські комп´ютерні програми (зокрема «Операційний день банку»), що використовуються багатьма українськими банками, не дають змоги робити розрахунки в автоматичному режимі. Це пояснюється тим, що сервісні робочі програми перебувають під впливом уже вище згадуваної загальної орієнтації банківської діяльності на виробничі моменти, а не на клієнта з його потребами.
Як приклад розглянемо аналіз руху клієнтів. Клієнтська база не статична: підприємства виникають, закриваються, переходять в обслуговування до іншого банку (іноді перехід не залежить від якості одержуваних ними послуг). Плинність клієнтів — це нормальне явище. Разом з тим вона потребує до себе пильної уваги, оскільки її показник може бути сигналом про недоліки в роботі банку.
Коефіцієнт плинності клієнтів банку розраховується за формулою КП = (ЗР : Р) • Кр, де КП — коефіцієнт плинності, виражений у відсотках; ЗР — середня кількість закритих рахунків за аналізований період; Кр — середня кількість рахунків.
Аналогічно розраховується коефіцієнт залучення клієнтів: КЗ = (ВР : Р) • 100, де КЗ — коефіцієнт залучення клієнтів, виражений у відсотках; ВР — середня кількість відкритих рахунків за аналізований період. Можна визначати коефіцієнт сталості клієнтів (КС), що визначає кількість клієнтів, які відкрили рахунок у банку: КС = (ВР - ЗР) : ВР • 100 = -(1 - ЗР : ВР) • 100 = (1-КП : КЗ) • 100. Докладніше розглянемо це на прикладі (табл. 21). Таблиця 21. Чисельність клієнтів банку № | Дата | Усього рахунків | Закрито рахунків | Відкрито рахунків | 1 | бер. 96 | 309 | 2 | 38 | 2 | квіт. 96 | 345 | 3 | 9 | 3 | трав. 96 | 351 | 2 | 9 | 4 | черв. 96 | 358 | 4 | 23 | 5 | лип. 96 | 377 | 12 | 2 | 6 | серп. 96 | 367 | 9 | | 7 | верес. 96 | 358 | 16 | 15 | 8 | жовт. 96 | 357 | 17 | 6 | 9 | лист. 96 | 346 | 14 | 18 | 10 | груд. 96 | 350 | 10 | 16 | 11 | січ. 97 | 356 | 7 | 5 | Середнє = | | 352,1818 | 8,727273 | 12,81818 | Сума = | | | 96 | 141 |
Розрахунки за даними з таблиці 21 дають такі значення: коефіцієнт плинності клієнтів (середньомісячний) = 2,48 %; коефіцієнт залучення клієнтів (середньомісячний) = 3,64 %; коефіцієнт сталості клієнтів = 31,91 %; коефіцієнт плинності клієнтів (річний) = 27,26 %; коефіцієнт залучення клієнтів (річний) = 40,04 %; коефіцієнт сталості клієнтів (річний) = 72,74 %. Динаміка зміни кількості клієнтів банку наводиться на рис. 26. 
Рис. 26. Динаміка зміни кількості клієнтів банку На підставі проведених розрахунків можна зробити висновок, що в 1996 р. кількість клієнтів збільшилась на 40,04 % щодо середньої кількості клієнтів, і в той же час були закриті рахунки 27,26 % клієнтів. Якщо від 100 % відняти останнє значення, то ми отримаємо річний коефіцієнт сталості клієнтів — 72,74 %, який показує частку постійних клієнтів банку за 1996 р.
|
