Рис. 10. Процедура стратегічного аналізу

   Ретельна всебічна перевірка стану справ у кожній з цих галу­зей визначає в остаточному підсумку успіх стратегічного плану­вання. Порівняння оцінки сьогоднішнього стану банку (тобто ре­зультатів внутрішнього аналізу), ринку і його потенціалу (тобто результатів зовнішнього аналізу) складає суть розглянутого ниж­че аналізу сильних і слабких сторін, можливостей і небезпек, так званого SWOT-аналізу.
   Інформаційною базою для застосування цього досить попу­лярного в закордонних банківських менеджерів інструмента стра­тегічного управління є результати обох напрямків ситуаційного аналізу.
   Так, внутрішній аналіз пов´язаний з дослідженням різних ас­пектів функціонування банку (фінансових, організаційних, тех­нологічних та ін.) і дозволяє визначити або ступінь їх найбільш доброякісного впливу на діяльність банку (сильні сторони), або найбільш уразливі сторони його діяльності (слабкі сторони). Зав­данням же зовнішнього аналізу є визначення позитивних тен­денцій (можливостей) і потенційно негативних факторів (небез­пек), через вплив яких виявляється дія зовнішнього (стосовно банку) середовища. Тому метою SWOT-аналізу є дослідження взаємодії різних за походженням стратегічних факторів, інши­ми словами, визначення впливу найбільш істотних небезпек і мож­ливостей ринку на сильні і слабкі сторони діяльності, банку. Він повинен насамперед показати, які саме негативні зовнішні фак­тори можуть послабити досягнуту конкурентну перевагу банку в тих чи інших напрямах діяльності, і які можливості ринку на даному етапі дозволяють зміцнити раніше слабкі позиції банку.
   Необхідно пам´ятати, що крім виявлення потенційних загроз варто також враховувати ймовірність настання такої події, коли і масштаби, і ймовірність впливу певного фактора особливо ви­сокі, і заслуговують найбільш пильної уваги керівництва банку.
   Процедура SWOT-аналізу повинна організовуватися ретельно, щоб визначити стратегічні заходи, які міг би реалізувати банк. Чи існують які-небудь можливості (наприклад, зростання обсягу залучених коштів банківським сектором), що можуть допомогти банку перебороти недоліки (брак довгострокових джерел коштів)? Чи, існують які-небудь небезпеки (можливість доступу конку­рентів до довгострокових джерел фінансування та ін.), що можуть нейтралізувати одну із нинішніх переваг банку (наприклад, ста­більну клієнтську базу). Такий аналіз допомагає банкові концентрувати зусилля на реалізації власної конкурентної переваги, за­воювання якої слугує ключовим моментом стратегічного менедж­менту як такого.
   Отже, тільки після ретельно проведеного попереднього ситуа­ційного аналізу можна приступати до формулювання майбутньої стратегії банку, вирішальний вплив на яку здійснює стратегічне бачення його подальшої діяльності і внутрішня корпоративна культура.
   Етап 2. Визначення стратегічного бачення
   Поняття «стратегічне бачення діяльності банку» можна ви­значити в такий спосіб: це довгострокова установка, розроблена вищою керівною ланкою, що конкретизує базові цінності органі­зації і відповідає на питання:
   • як будуються відносини банку і всіх пов´язаних з його діяль­ністю осіб, тобто акціонерів, клієнтів, персоналу і представників зовнішнього середовища, у якому він функціонує?
   • як співвідносяться стратегічні цілі діяльності банку і розви­ток перспективних напрямів його діяльності, показники росту її масштабів та ефективності?
   • у чому полягають основні принципи політики банку щодо стилю керівництва, організації діяльності, управління кадрами, фінансами, а також маркетингу і впровадження нових технологій?
   • які ціннісні орієнтири щодо етики, принципів і норм пове­дінки банківських працівників?
   Іншими словами, стратегічне бачення банку покликане сприя­ти формуванню загальної ідеології його діяльності шляхом кон­кретизації найважливіших задач і реально досяжних цілей для всіх організаційних одиниць. Воно повинне служити джерелом натхнення для виконання повсякденних обов´язків, бути моти­вуючою і ведучою силою, що гармоніює з корпоративною культу­рою, нормами етики і цінностями банку.
   Відповідно до особливостей, властивих стратегічному баченню і банківській корпоративній культурі, формулюється більш ко­ротка характеристика стратегічної орієнтації, так названа місія банку, що являє собою чітко виражену причину його існування.
   Етап 3. Формулювання місії і визначення стратегічних цілей банку
    Основною метою місії банку є визначення поточних і перспек­тивних напрямків діяльності, в яких знаходять відображення: обсяг поточних і нових операцій; розмір ринку і географічне охоплення. При цьому визначається, у яких галузях банк уже має пе­ревагу над конкурентами і де необхідно прикласти зусилля, щоб досягти стійкої конкурентної переваги. Головна ідея, чітко вира­жена в заяві про місію, стосується визначення пріоритетів стра­тегічного плану банку. При цьому виявляються головні можли­вості стабільного росту (на основі результатів зовнішнього аналі­зу) і ті можливості, які необхідно реалізувати з метою підвищен­ня ефективності банківської діяльності і досягнення конкурент­ної переваги. Таким чином, місія банку містить систему основ­них принципів і пріоритетів, що будуть визначати подальшу стра­тегічну діяльність на всіх рівнях банку.
   Варто зауважити, що при виробленні місії сучасного комер­ційного банку найбільшу увагу необхідно звертати насамперед на визначення кола майбутніх клієнтів та ідентифікацію їхніх по­треб. Отже, місія банку мусить передбачати забезпечення не тільки його комерційних інтересів, а й інтересів тих, від кого безпосеред­ньо залежить стабільність його розвитку. Цю точку зору відобра­жає концепція соціальноетичного маркетингу, що стала перева­жаючою в ідеології провідних закордонних і транснаціональних компаній.
   Так, основними моментами місії вітчизняного універсального банку можуть стати такі напрями. Банк:
   • сприяє становленню і розвитку підприємств усіх типів влас­ності;
   • сприяє підприємницькій діяльності громадян;
   • гарантує своїм клієнтам кваліфікований банківський сервіс на рівні міжнародних стандартів;
   • надає всі можливості для співробітництва з діловими парт­нерами в різних країнах світу;
   • сприяє розвитку домашніх господарств і збереженню заоща­джень населення;
   • діє в суворій відповідності з законодавством України.
   На підставі і відповідно до місії створюється ряд стратегічних цілей на плановий період, виконання яких у майбутньому макси­мально наблизить реальне положення банку до заявленого в місії. Спираючись на місію, розробляються принципові документи: ме­морандуми про кредитну й інвестиційну політику банку з питань ціноутворення на банківські продукти і послуги, положення про управління персоналом та ін.
   Виходячи з цих міркувань стратегічні цілі повинні конкре­тизувати декларовану місію банку і задовольняти такі вимоги:
   • конкретність І вимірність;
   • орієнтованість у часі;
   • досяжність, несуперечність і взаємодоповнюваність.
   Перша умова припускає вибір конкретних характеристик, які могли б служити орієнтиром для оцінювання досягнення постав­лених цілей. Вони визначаються по-різному: за балансовими статтями (наприклад, обсяг залишків на розрахункових рахунках клієнтів), за розрахунковими показниками (наприклад, рента­бельність працюючих активів або віддача на капітал) чи якісно (наприклад, завоювання положення лідера на регіональному ринку або розширення якості й асортименту банківських послуг).
   Друга — визначення часу, коли має бути досягнуто результат. При виборі горизонту планування розрізняють довгострокові цілі, виконання яких планується лише через п´ять чи більше років; середньострокові — регламентуюча діяльність організації на тер­мін від одного до п´яти років; короткострокові — підлягають реа­лізації в межах року.
   Досяжність цілей повинна ретельно розраховуватися й обґрун­товуватися у процесі фінансового планування і бюджетування. Вибір стратегії, що не відповідає внутрішньому потенціалу органі­зації або не може бути досягнута через об´єктивні фактори, може призвести до втрати капіталу і банкрутства організації. Прикла­дом цього є негативний досвід банків, що прагнуть територіаль­ної експансії і занадто швидкими темпами розвивають мережу філій та відділень за відсутності капітальної бази і налагодженої системи управління й контролю.
   Несуперечність цілей — обов´язкова, але недостатня умова, яка повинна поєднуватися з їхнім взаємозв´язком і взаємодоповнюваністю. Якщо банківська організація ставить перед собою занадто багато різнонаправлених (нехай і несуперечливих) цілей, вона ризикує зазнати невдачу в їх реалізації. Таким чином, деталізовану місію комерційного банку можна подати приблизно в такому вигляді (див. табл. 8):

Таблиця 8. Формулювання стратегічних цілей комерційного банку

   Надалі, у процесі виникнення нових завдань, місія і набір страте­гічних цілей можуть коригуватися, і до них можуть бути внесені зміни і доповнення.
   Однак генерацією місії та основних цілей процес стратегічно­го планування в комерційному банку не закінчується: залежно від внутрішніх особливостей конкретного банку й умов його зов­нішнього середовища існують різні варіанти досягнення страте­гічних цілей, кожний з який укладається в рамки того чи іншого стратегічного підходу.
   Етап 4. Визначення стратегічного підходу та оцінка  альтернативних стратегій
   Кожен конкретний банк повинен застосовувати індивідуальний стратегічний підхід. Так, забезпечення стабільного росту — безпе­речно головна мета банку, але вона не може бути єдиною основою при виборі стратегії. При прийнятті тієї чи іншої стратегії потрібно враховувати також унікальні особливості конкретного банку, ви­явлені в процесі стратегічного аналізу.
   Виділяють три напрями вибору можливих стратегічних підхо­дів (див. рис. 11):
   • вибір основної стратегії банку, використовуючи яку він буде конкурентоспроможним або забезпечить собі стійку конкурент­ну перевагу;
   • вибір напряму розвитку банку;
   • вибір методу, за допомогою якого банк досягне успіху.

Рис. 11. Стратегічний напрям діяльності комерційного банку

   Перш ніж приступити до розгляду проблеми розробки основ­них стратегічних напрямів, важливо визначити основу, на якій банк буде розвивати конкурентоспроможність і забезпечувати ефективність своєї діяльності. Цю основу для підтримки конку­рентного рівня часто називають основною стратегією або рушій­ною силою стратегії.
   Визначення основної (провідної) стратегії банку пов´язане з необхідністю конкретизації того:
   • у чому полягає конкурентна перевага, до якої прагне банк;
   • чим вона конкретизується;
   • у якій галузі вона має бути досягнута;
   • на якому ступені вона проявиться.
   У світовій практиці стратегічного менеджменту для визначення основної стратегічної переваги компанії прийнято застосовува­ти підходи, більшість з яких заснована на побудові двомірних матриць, кожному сектору (квадранту) яких відповідає визначе­на типова стратегія. Серед безлічі таких методів найбільшу по­пулярність одержали: матриця американського економіста І. Ансоффа, побудована в системі координат «товари — ринки»; її мо­дифікація — матриця «товари — ринкова визначеність»; порт­фельна матриця Бостонської консультаційної групи, що визначає співвідношення між темпами зростання галузі і відносною част­кою ринку, яку займає компанія; метод консалтингової компанії «McKinsey&Company», що за замовленням корпорації «General Electric» удосконалила матрицю Бостонської консультаційної групи, виділивши як ключові параметри стратегічного вибору такі категорії як «привабливість ринку» і «конкурентоспроможність товару» і т.ін. Узагальнюючи різні методології і приймаючи до уваги специфіку банківського бізнесу, можна виділити кілька ос­новних альтернативних стратегічних підходів до досягнення стра­тегічних цілей комерційного банку.
   Оскільки першочерговою метою конкурентної стратегії є, як ви пам´ятаєте, розвиток і підтримка ефективного поєднання цілей і ресурсів банку з можливостями ринку, прояв стратегії визна­чається конкурентною перевагою, тобто вартісною цінністю, яку банк може створити для своїх клієнтів так, щоб одержати резуль­тат, що перевищує витрати на її створення.
   Ця вартісна цінність визначається тією сумою, яку покупці го­тові за неї заплатити. Тому підвищена цінність не може не похо­дити з пропозиції цін, нижчих ніж у конкурентів, або з пропози­ції таких переваг, які б компенсували більш високу ціну. З цього випливає, що конкурентна перевага може приймати дві основні форми: лідерство у витратах і диференціація (тобто акцент на якість певних груп власних продуктів і послуг).
   Конкурентна перевага, заснована на лідерстві у витратах, ви­значається здатністю певного підприємства стати виробником з найменшими витратами в рамках свого локального ринку. Існує безліч джерел для досягнення переваги у витратах, що залежать від характеристик і структури досліджуваної галузі активності компанії. Вони включають економію, обумовлену зростанням масштабу виробництва, що виявляється в зниженні середніх ви­трат виробництва на одиницю продукції, ексклюзивність техно­логії, географічне розташування та інші виробничі фактори.
   Щодо конкурентної переваги, заснованої на диференціації, то вона складається зі здатності підприємства бути певною мі­рою «унікальним» у задоволенні окремих, специфічних, потреб клієнтури.
   Відповідно і комерційний банк, якому вдається перебороти конкурентів у пропозиції на ринку продуктів/послуг, що мають найкращі характеристики, може встановлювати більш високі ціни, ніж ті, що практикуються на ринку.
   Для того, щоб можна було визначити конкурентну стратегію банку, недостатньо встановити, який вид такої переваги приймаєть­ся ним за основу, потрібно також визначити конкурентне середо­вище, в якому він має намір працювати, тобто ринки, які банк має намір розглядати як цільові.
   Банк може вважати за необхідне, з огляду на наявні в його розпорядженні ресурси, підприємницькі здібності керівництва і ринкові умови, охопити в якості конкурентного середовища або великий ринок, або його частину.
   Якщо зіставити ці два основних типи конкурентної переваги з ринковим середовищем, у якому банк намагається їх реалізу­вати, то можна визначити три основні, або базові, стратегії: стра­тегія лідерства у витратах; стратегія диференціації; стратегія концентрації, фокусування.
   Остання, у свою чергу, має дві варіації: одна базується на лідерстві у витратах, інша — на здатності до диференціації.
   Розглянемо відмінні риси використання того чи іншого стра­тегічного підходу з погляду перспективності впровадження у вітчизняній банківській системі.
   Для досягнення лідерства у витратах на діючому ринку основ­ним є те, що банк розглядає різні джерела конкурентної переваги в інтегрованому вигляді. Традиційний підхід до скорочення ви­трат, особливо популярний у періоди тотального зменшення прибутковості, властивого і нинішньому етапу розвитку банківсько­го сектору України, може спровокувати протилежні результати, що полягають як у погіршенні ціннісної значимості для клієнтури, так і в послабленні майбутньої здатності приносити прибуток.
   Тому стає важливим, щоб стратегія лідерства у витратах була зосереджена на комплексній орієнтації на клієнта, для того щоб уникнути скорочення витрат, що розходяться з новими ринкови­ми тенденціями.
   Щодо стратегії лідерства у витратах, то вона може певною мірою відповідати концентрації на роздрібних банківських послугах (retail banking). Цей ринок, незважаючи на феномен відпливу грошових ресурсів з фінансово-кредитних інститутів на неоргані­зований ринок капіталів, залишається для більшості банківських установ основним. Крім того, варто помітити, що порівняно з інши­ми видами банківської діяльності сектор послуг retail banking менш піддається небезпекам з боку нових конкурентів, банків і небанківських установ.
   Пропозиція для роздрібного ринку, що складається з приват­них осіб, родин, невеликих фірм та індивідуальних підприємців, включає значно стандартизовані продукти і послуги, вибір яких з боку клієнта головним чином обумовлюється судженнями про доцільність — спочатку ціна, далі — доступ до пунктів продажу, потім — час на здійснення операції. Визначивши ці структурні характеристики роздрібного ринку, успішна конкурентна страте­гія не може не базуватися на досягненні високих рівнів ефектив­ності. Метою банку, що працює на роздрібному ринку, являється вишукування такої економії, зумовленої зростанням масштабу діяльності і розширенням асортименту продуктів/послуг, яка б створювала основу власної конкурентної переваги.
   Досягнення цієї мети є на сьогодні досить актуальним завдан­ням у зв´язку зі зростанням структурних витрат, викликаних роз­ширенням філіальної мережі. Зростання кількості філій має завж­ди супроводжуватися розширенням пропонованих послуг з ме­тою збільшення валового прибутку нових підрозділів.
   У виробничому плані стратегія, спрямована на досягнення лі­дерства у витратах, може включати такі напрями: територіальне розширення в зонах, що розглядаються як привабливі з погляду розвитку і компліментарності здійснюваної діяльності (відкрит­тя нових філій, поглинання, створення філіальної мережі); поліп­шення продуктивності шляхом впровадження організаційних і технологічних інновацій; розширення асортименту запропонова­них послуг (розроблені всередині банку продукти, купівля ліцензій, створення консорціумів і т.ін.); зростання ефективності марке­тингової діяльності.
   Цікавий приклад застосування стратегії лідерства у витратах був продемонстрований у свій час американським банком Bank-One. Цей банк вчасно скористався дерегламентацією банківсько­го ринку в США й обмеженнями, накладеними на різні банки для роботи за межами штату, де вони мали головну контору. Даний банк скористався цим для розвитку наступальної політики погли­нання місцевих банків (із вдалою системою управління), здійсню­ючи таким чином максимальну стандартизацію централізованих процедур та операцій бек-офісу й одночасно залишаючи автоно­мію філіям у відносинах з клієнтурою або здійснюючи, іншими словами, оперативний маркетинг.
   Втім, стратегія лідерства у витратах, розглянута вище, не ви­черпує, всіх варіацій попиту, на які банк повинен дати відповідь.
   Варто подумати про попит приватних осіб (що мають досить високі прибутки) і великих підприємств, який може бути задово­лений широким асортиментом інвестиційних і фінансових про­дуктів, що з´являються завдяки безупинному процесу фінансових інновацій як результат феномену дерегламентації і глобалізації.
   Клієнт буде платити ціну, вищу за альтернативну, тоді, коли різ­ниця цих цін зрівняється з різницею вартісної цінності, сплаченої й отриманої. Отже, наскільки вдало підприємства, банки чи інші установи зможуть дати «специфічні» відповіді на «специфічні» запити, настільки успішним буде їх функціонування на ринку.
   Сутність цього підходу відображає друга основна альтернатив­на стратегія розвитку банку, заснована на диференціації. Вона виникла на етапі розвитку суспільства споживання, яке характе­ризується переходом у західних країнах від дефіцитної до безде­фіцитної економіки.
   Зі зростанням прибутків споживачів попит має тенденцію до орієнтації на продукти і послуги, здатні дати більш високий рі­вень благ. От чому підприємства, які мають конкурентні й іннова­ційні можливості, прагнуть реалізувати на власному ринку пропо­зиції, що мають унікальні характеристики, необхідні для клієн­тури.
   Стратегія диференціації може бути реалізована як з одинич­ними продуктами/послугами, так і з широким їх асортиментом, представленим на ринку зі структурою системи розподілу, з іміджем, а також з багатьма іншими факторами. За допомогою диферен­ціації банк може досягти найкращих цінових умов, максималь­ної довіри клієнтури, найбільшого захисту від конкурентів.
   У той же час ефективне застосування стратегії диференціації припускає наявність компетенції і структур, здатних задовольни­ти попит, що випливає, переважно, з корпоративних сегментів фінансового ринку. Як правило, стратегію диференціації вибирають банки, орієнтовані на обслуговування так званих VIP-клієнтів — найбільш прибуткової і в той же час найбільш вибагливої кате­горії споживачів банківських послуг.
   Звичайно, мова не йде про легко досяжну мету, особливо якщо брати до уваги те, що стратегія диференціації стосується специ­фічних потреб на інших ринках. Наприклад, якщо вітчизняний банк має намір розвивати фінансовий ринок або надавати допо­могу невеликим підприємствам-експортерам, то він повинен на­давати послуги, використовуючи індивідуальний підхід до кож­ного клієнта.
   Стратегія диференціації також може забезпечувати прибуток з економії, обумовленої зростанням масштабу діяльності й роз­ширенням асортименту продуктів/послуг. У згаданому випадку надання допомоги невеликим підприємствам-експортерам вели­кий банк може скористатися конкурентними перевагами над не­великими місцевими банками через наявність філіальної мережі за кордоном, а також високого рівня компетенції в даній галузі в головній конторі.
   Таким чином, з погляду застосування стратегія диференціації припускає:
   • наявність специфічної компетенції, необхідної для створен­ня вартісної цінності, якої потребують і можуть оцінити цільові ринки;
   • наявність ефективної системи моніторингу конкурентного середовища і цільових сегментів споживачів;
   • високий рівень відносин із клієнтами на різних стадіях взає­мин (пошук, перші контакти, розвиток відносин, допомога і на­ступні консультації після укладання угоди на обслуговування);
   • координацію різних функцій при здійсненні процедури ство­рення вартісної цінності і т.ін.
   Варто зауважити, що дана стратегія дієва і здатна приносити банківський прибуток тільки в середньо- і довгостроковому плані. Таким чином, неправильною є думка, що банківська стратегія дифе­ренціації може ефективно застосовуватися в імітаційних цілях або без адекватного структурного забезпечення і рівня компетенції.
   Розглядаючи нарешті третю базову стратегію — стратегію фо­кусування, чи концентрації, потрібно насамперед помітити, що від попередніх вона відрізняється лише розмірами цільового ринку.
   Дійсно, стратегія фокусування полягає у виборі обмеженої зони в рамках великого ринку. У випадку ринку банківських послуг стратегія фокусування може бути застосована в певних геогра­фічних зонах або сегментах клієнтури, або типології продуктів і послуг. Ключовим у даному разі є правильний вибір відповідної зони або сегмента ринку, на якому банк може домогтися власної конкурентної переваги, застосовуючи вищевказані стратегії лідер­ства у витратах чи диференціації. Таким чином, у рамках стра­тегії концентрації можна ідентифікувати стратегію фокусування на витратах і стратегію фокусування на диференціації.
   Обидві відповідають характеристикам таких банківських рин­ків, як місцеві або визначені специфічними нішами попиту. На­приклад, на італійському банківському ринку функціонує багато банків невеликих розмірів: народні банки, інститути коопера­тивного кредиту й ощадні банки і т.ін., витрати яких на залучен­ня коштів нижче середніх і відповідно вище маржа за виданими кредитами.
   Не можна сказати, що лідерство у витратах на місцевому рівні можна підтримувати протягом невизначеного часу. Подовжен­ня його, що є рівнозначним монополії в місцевому масштабі, за­лежить від еволюції пропозиції, а також від агресивності конку­ренції. Для того, аби відбивати її атаки, лідер у витратах може розвивати такий стратегічний підхід, який в остаточному підсумку приведе банк до позиції найкращої диференціації. Інакше кажучи, мова йде про підтримку переваг щодо витрат, збільшуючи таку перевагу одночасно зі зростанням диференціації.
   Тому більш цікавою виглядає перспектива стратегії вузької спеціалізації або спеціалізації ніші. Насправді, як і всі розвинені ринки, ринок фінансових та банківських послуг дає місце зрос­танню дуже специфічних потреб, для реалізації яких необхідно створювати пропозиції з підвищеною додатковою вартістю. Дійсно, для сучасних світових і національних банківських ринків є ха­рактерними процеси поступового переходу від традиційної сфе­ри залучених депозитів і надання кредитів таким галузям, як електронна комерція, операції з цінними паперами, міжнародні банківські і торгові операції, різні види квазібанківської діяль­ності (надання банками нових, нетрадиційних видів послуг) та ін. Це неминуче буде сприяти подальшому розвиткові більш доско­налих видів пропозиції, тобто більш вузьких і диверсифікованих стратегічних підходів.
   Для ілюстрації цього твердження можна звернутися до дос­віду закордонних банківських установ і порівняти цільові наста­нови і характер позиціонування на ринку двох відомих амери­канських банків, які займаються обслуговуванням переважно приватних клієнтів.
   Так, цільовими клієнтами компанії Bessemer Trust Company, наприклад, є родини, вклади яких оцінюються не менше 5 млн дол. Цим клієнтам потрібний надійний захист їх капіталовкладень і їхнє подальше збільшення. Призначаючи одного кваліфікова­ного банківського службовця на 14 родин, Bessemer будує свою діяльність на індивідуальному обслуговуванні. Зустрічі з клієнта­ми проходять частіше на їхніх ранчо та яхтах, а не у банківських офісах. Компанія пропонує цілий ряд послуг клієнтам, включаю­чи інвестиційний менеджмент й управління майном, нагляд за інвестиціями в нафтову і газову промисловість, ведення розра­хунків, пов´язаних із придбанням скакових коней та літаків. Позики, які є основним напрямом більшості приватних банків, рідко потрібні клієнтам банку Bessemer і складають незначну частину їх річних прибутків та балансів. Незважаючи на високу загальну зарплату банківських службовців і дуже високі витра­ти, пов´язані з персональним обслуговуванням, які складають суттєвий відсоток від операційних витрат, диференціація компанії (обслуговування заможних родин) забезпечує їй найвищу рента­бельність серед усіх конкурентів, що займаються приватним бан­ківським бізнесом.
   Інший роздрібний банк — Citibank — обслуговує клієнтів з мінімальними активами приблизно в 250 тис. дол., яких на відміну від клієнтів Bessemer цікавлять прийнятні умови надання позик — від величезних заставних до фінансування угод. Банківські мене­джери Citibank є переважно кредиторами. Якщо клієнтам потрібні інші послуги, менеджери направляють їх до інших фахівців ком­панії, кожний з яких забезпечує передбачені й чітко визначені види послуг. Система цієї компанії менше орієнтована на індивідуаль­не обслуговування, і один менеджер обслуговує в середньому 125 клієнтів.
   Обидві компанії — і Bessemer, і Citibank — обрали такі види діяльності, що задовольняють потреби різних груп споживачів в одному сегменті фінансового ринку — приватному банківському обслуговуванні. Однак кожний з них визначив для себе пріори­тетний напрям розвитку всередині цього сегмента і відповідно до цього стратегічного напрямку сформулював місію і побудував систему внутрішніх корпоративних цінностей.
   Після розгляду вищенаведених основних стратегічних підходів легко зробити висновок про наявність тісних і комплексних зв´яз­ків між реалізованою стратегією і характеристиками визначено­го банку.
   Тому для вибору правильної стратегії вирішальну роль відіграє описаний нами вище метод SWOT-аналізу, що виявляє тісний зв´язок між стратегічним вибором, який банк може зробити щодо небезпек ринку, і між можливостями конкурентного середовища, з одного боку, та власними ресурсами, оперативними можливостя­ми і минулими рішеннями, прийнятими для вибору майбутніх стратегій, з іншого.

Рис. 12. Схема стратегічного позиціонування банку

   Виходячи з цього, вибір серед альтернативних стратегічних підходів до визначення конкурентної переваги припускає ін­тегральну кореляційну оцінку основних параметрів майбутньої діяльності, а саме — особливостей ринкового середовища, в якому банк має намір працювати; клієнтів, яких він буде обслуговува­ти; продуктів/послуг, які буде пропонувати. Іншими словами, окремий банк може розробити власний основний стратегічний підхід, здійснюючи позиціонування в системі координат, зображе­не на рис. 12.
   Аналізуючи вищенаведену схему, можна зробити висновок, що процес позиціонування комерційного банку на ринку передбачає у першу чергу визначення його географічних розмірів, у яких банк може конкурувати. Цей вибір в основному пов´язаний з ресурса­ми і попередньою діяльністю банку. З цього погляду регіональ­ний банк може стати міжрегіональним а згодом — працюючим у національному масштабі, проте менш реально виглядає перспек­тива набуття статусу міжнародної банківської інституції.
   Визначивши таким чином цільовий ринок, можна виявити конкурентів, а також характеристики пропозиції. Отже, окремий банк може перевірити власні конкурентні переваги чи недоліки і встановити, які сегменти і з якими продуктами обслуговувати.
   Далі банку необхідно визначити альтернативні напрями своєї діяльності, завдяки яким стане можливою реалізація тієї чи іншої базової стратегії. Альтернативами в даному аспекті для банку є такі підходи.
   «Нейтралітет»: означає ту ситуацію, в якій банк продовжує наслідувати поточні стратегії, незважаючи на зміни зовнішніх умов.
   «Відступ»: вибір, при якому часткове чи повне припинення діяль­ності в конкретній галузі буде найбільш розумним.
   «Консолідація операцій»: мається на увазі зміна методів діяль­ності банку, хоча набір цільових продуктів і ринків може зали­шатися незмінним. Приклад — збереження частки банку на швид­ко зростаючому ринку.
   «Більш повне охоплення ринку»: завжди існують стратегічні можливості для розширення присутності банку на ринку. Підви­щення якості послуг або розширення асортименту продуктів і послуг, впровадження фінансових інновацій, посилення маркетин­гу — усе це могло б слугувати засобом більш повного охоплення ринку. Банкам, що відстають від природного росту ринку, необ­хідно доганяти лідерів у більш пізньому періоді його розвитку, коли конкуренція стає більш інтенсивною, а можливості скорочу­ються. У такому випадку ті, що відстають, втрачають перевагу пер­шого кроку, хоча й одержують певні переваги, тому що можуть вчитися на досвіді інших банків.
   «Розробка і впровадження нових продуктів»: часто банки відчу­вають, що консолідація їх продуктів/ринків не приносить очіку­ваних результатів і шукають альтернативи. У разі розробки но­вих продуктів і послуг банк, продовжуючи зміцнювати свої по­зиції на традиційних ринках, паралельно збільшує кількість но­вих продуктів.
   «Проникнення на нові ринки»: як і в попередньому випадку банк підтримує існуючі продукти, одночасно завойовуючи нові сфери ринку. Це означає пошук нових сегментів, використання нових методів у просуванні продуктів та послуг або завоювання нових регіональних ринків.
   «Диверсифікація діяльності» (розширення діапазону діяль­ності): в основі диверсифікації лежать стратегії, за яких банк намагається відійти від концентрації на декількох продуктах, послугах чи ринках.
   Для кожного стратегічного напряму також необхідно вибрати методи, за допомогою яких повинен здійснюватися його подаль­ший розвиток. Ці методи поділяються на три види:
   • використання власних ресурсів;
   • придбання філій, злиття і поглинання;
   • створення стратегічних альянсів, фінансово-промислових груп і конгломератів.
   Подібно до більшості стратегічних рішень вибір між цими ме­тодами включає вибір на основі таких критеріїв, як витрати, термі­ни й ризик. Процес вибору між даними альтернативами оцінюєть­ся в кожному конкретному випадку по-різному. Певний вибір без­посередньо залежить від умов, у яких працює банк і позиції ке­рівництва та власників банку.
   Етап 5. Аналіз стратегічного вибору банку
   Цей етап є одним з найбільш важливих кроків процесу стра­тегічного менеджменту, і для оцінювання стратегічних альтерна­тив необхідно застосовувати строгу методологію.
   Абсолютно очевидно, що банк не може скористатися всіма альтернативами. Для того щоб зробити найбільш правильний вибір, банк повинен визначитися з таким:
   1. Які з можливостей вибору найбільше відповідають страте­гічному баченню і місії банку?
   Виходячи з SWOT-аналізу, які альтернативи:
   • сприяють максимізації сильних сторін і мінімізації слабких;
   • дозволяють банку використати максимум з наявних у нього можливостей і захистити себе від небезпек;
   • базуються на галузі спеціалізації банку і дозволяють до­сягти стабільної конкурентної переваги.
   2. Чи існують такі економічно привабливі альтернативи (на­приклад закриття філій), які не можна реалізувати з політичних чи соціальних міркувань?
   3. Які з альтернатив найбільш імовірно забезпечать найвищий дохід з урахуванням ризику на власний капітал і дозволять максимізувати прибуток акціонерів?
   Від відповіді на перелічені вище запитання залежить те, на­скільки банк виявиться здатний визначити ті можливості вибо­ру, що є пріоритетними в стратегічному плані. Крім того, керів­ництво банку мусить скористатися, за можливості, додатковими критеріями, що характеризують привабливість тієї чи іншої аль­тернативи. Наприклад, якщо в банку недостатньо капіталу, але він вирішить розвивати послуги корпоративним клієнтам, у ньо­го зростуть фінансові витрати щодо збільшення капіталу. Разом з цим йому потрібно буде наймати або перепідготовляти кадри для обслуговування корпоративних клієнтів, що призведе до до­даткових витрат на оплату праці й підготовку кадрів.
   Інший ключовий момент — це фактор часу. Припустимо, що банк із невеликим досвідом в обслуговуванні населення, але з розвинутою мережею філій вирішить розвивати подібну галузь. Це вимагатиме великих інвестицій у технології, які можуть не забезпечити позитивний прибуток на них протягом ряду років.
   Один зі способів урахувати дані моменти в процесі стратегіч­ного планування — розробити фінансові прогнози того, як та чи інша альтернатива впливає на показники діяльності банку. Про­гнози особливо важливі, коли банк вибирає серед декількох аль­тернатив і повинен визначити чисту приведену вартість відпо­відно до кожної з них. На підставі даних таких прогнозів будуєть­ся бізнес-план діяльності банку в плановому періоді, що у свою чергу слугує базою для розробки оперативного фінансового плану і бюджету банку.

Таблиця 9. Приклад ресурсного аналізу для окремого сегмента цільо­вого ринку комерційного банку — ринку роздрібних клієнтів

   Іншим методом, дуже корисним у даному аналізі, є ресурсна сегментація цільових ринків. Припустимо, що банк хоче посили­ти свої позиції в обслуговуванні населення. Насамперед необхід­но підрахувати кількісні витрати на реалізацію даних заходів, виходячи з основних факторів успіху на цьому ринку. Потім банк повинен визначити, який розрив між його сьогоднішнім положен­ням і тим, якого необхідно досягти. Цей розрив буде являти со­бою різницю між нинішнім і бажаним станом, а його подолання потребує фінансових витрат. У таблиці 9 показано, як може бути реалізований подібний аналіз у банку для поліпшення якості об­слуговування населення.
   На основі вищенаведеного аналізу банк може оцінити витра­ти, пов´язані з розвитком надання послуг населенню, і використо­вувати дану інформацію в процесі стратегічного вибору серед ряду альтернатив.
   Після того, як керівництвом банку буде проаналізовано різні альтернативні стратегічні підходи до бачення подальшої діяльно­сті і обрано найоптимальніший з них, можна приступати до наступ­ного етапу здійснення стратегічного менеджменту: визначення конкретних стратегічних завдань на майбутній період і побудови стратегічного плану.
   Етап 6. Побудова та затвердження стратегічного плану розвитку комерційного банку в плановому періоді
   Після розробки стратегій банку в різних галузях його діяль­ності необхідно поставити конкретні завдання з їх реалізації перед конкретними виконавцями, тобто необхідно скласти план пого­джених дій усіх підрозділів банку. Саме цей план дій має переве­сти обрані й обґрунтовані в процесі планування цілі і стратегії в практичне русло. Він повинен сформулювати конкретні і значимі завдання для кожного підрозділу і функціональної служби бан­ку, а також довести їх до рівня конкретних заходів.
   Відмінність стратегічного плану від стратегічних підходів, місії чи стратегічного бачення банку полягає в тому, що він є вже не абстрактною річчю, а сильною діловою концепцією, що припускає набір конкретних дій, покликаних втілити дану концепцію в жит­тя, привести до створення реальної конкурентної переваги, здат­ної зберігатися тривалий час.
   Стратегічний план дій має бути розроблений для кожного визна­ченого при формулюванні стратегій сегмента ринку і відповідних йому продуктів.
   У цьому документі мають бути відбиті такі основні моменти:
   • завдання, розписані за підрозділами і відповідальними вико­навцями;
   • терміни виконання завдань;
   • підсумкові та інші якісні контрольні показники: документи, інструктивні й методичні матеріали;
   • кількісні контрольні показники;
   • етапи контролю і значення контрольних показників на ці моменти.
   Для кожного стратегічного завдання вказується:
   • назва;
   • ціль;
   • задачі;
   • послідовність заходів, необхідних для реалізації поставлених цілей;
   • посадова особа, відповідальна за захід;
   • список дій, необхідних для реалізації даної стратегічної задачі.
   Для кожної такої дії визначаються:
   • відповідальна посадова особа;
   • термін виконання.
   Оперативні завдання повинні переоцінюватися з погляду їх реальності й актуальності не менше одного разу в квартал і, за необхідності, переглядатися. При їх розробці бажано визначити ряд контрольних точок і відповідних їм показників. Дані пара­метри можуть бути зібрані в панель контрольних показників як на рівні банку в цілому, так і на рівні його окремих підрозділів, відображаючи динаміку виконання стратегічного плану і висту­паючи основою для його подальшого коригування.
   Етап 7. Стратегічний контроль і коригування стратегічних планів
   Контроль виконання стратегічного плану є постійним елемен­том стратегічного управління і необхідною умовою самого існуван­ня системи стратегічного планування. Контроль виконання стра­тегічного плану здійснюється топ-менеджером банку, групою стра­тегічного планування, координатором стратегічного планування, адміністративним управлінням і співробітниками, відповідальни­ми за виконання заходів. Контроль виконання стратегічного плану здійснюється, як правило, у двох напрямах: за термінами і за суттю.
   Контроль за термінами означає щоденне зіставлення з контроль­ними термінами звітів відповідальних посадових осіб про виконан­ня заходів і дій стратегічного плану.
   Контроль виконання стратегічного плану за суттю означає аналіз виконаних заходів з погляду досягнення заданих пара­метрів стратегічної задачі. У результаті керівництво банку одер­жує відповіді на такі запитання:
   • чи отримано конкретні передбачені планом результати?
   • чи містять отримані результати недоліки, здатні сповільни­ти реалізацію наступних стратегічних задач?
   • які наступні заходи не зможуть бути виконані у встановле­ний термін через вказані недоліки?
   Вживання оперативних заходів і коригування стратегічного плану є необхідною умовою ефективності системи стратегічного планування. Цей елемент і означає, власне, стратегічне управлін­ня. Він включає:
   • аналіз причин відхилень виконання стратегічного плану;
   • вживання оперативних заходів з метою виконання наступ­них стратегічних завдань і дій у встановлений термін;
   • коригування стратегічного плану відповідно до нових обста­вин, якщо виконання наступних задач і дій є неможливим чи недоцільним.
   Результати аналізу оформляються спеціальним звітом, що повинен містити крім зазначення відхилень основні причини їх появи; наприклад:
   • несумлінні чи некомпетентні дії;
   • брак повноважень окремих посадових осіб;
   • недолік ресурсів (фінансових, трудових, адміністративних, технічних, часу) у структурних підрозділів;
   • нові зовнішні фактори;
   • непереборні обставини, тощо.
   Подальше коригування стратегічного плану може полягати у:
   1) перенесенні термінів окремих дій чи заходів;
   2) додаванні нових дій, завдань або навпаки, виключенні ви­знаних недоцільними дій чи заходів;
   3) зміні формулювання стратегічних цілей і задач;
   4) розробці нової стратегії або визнання затвердженої стратегії недоцільною.
   Фактично, виявлені в процесі стратегічного контролю й аналі­зу істотні розходження між позначеною стратегією, місією або навіть стратегічним баченням і реальним станом справ, означа­ють початок нового циклу стратегічного планування.
   І тут настає, як правило, переломний момент в організації стра­тегічного менеджменту: якщо керівництво банку зуміє створити гнучку і прозору методологію, яка дозволить оперативно повер­татися до вихідних позицій розробки різних складових стратегії, перегляд стратегічних параметрів діяльності цього банку пройде найбільш ефективно й безболісно. Якщо ж така методика буде відсутня, банк має всі шанси просто не встигнути вчасно скоригувати свою стратегію відповідно до нових внутрішніх або зовнішніх умов.
   Така ситуація особливо характерна для стратегічного мене­джменту у вітчизняних компаніях і банках: почавши впроваджу­вати стратегічне управління, керівництво не доводить цей процес до логічного завершення, обмежившись тільки загальними фор­мулюваннями стратегії і не забезпечивши зворотного зв´язку між її компонентами, і намагається відразу оцінити результати. На­писавши і затвердивши один стратегічний план і раптово зіткнув­шись з непередбаченими обставинами, такі компанії відчувають безглуздість складеного з такими зусиллями стратегічного пла­ну, що призводить до негативної оцінки стратегічного менедж­менту як такого.
   Така характерна риса є не єдиною особливістю впровадження стратегічного управління у вітчизняній банківській системі, які варто розглянути докладніше.
   Незважаючи на наявність фундаментальної теоретичної бази і доступу до вивчення багатого досвіду західних банків (які, до речі, вчилися стратегічному менеджменту у промисловців), інстру­менти стратегічного управління в практичній діяльності більшості вітчизняних комерційних банків або не використовуються вза­галі, або у кращому випадку використовуються з неповною відда­чею. Викликаний такий стан речей як об´єктивними, так і су­б´єктивними причинами.
   До об´єктивних у першу чергу можна віднести відносну мо­лодість банківської системи України і відсутність власного дос­віду стратегічного управління в окремих комерційних банків. Так, деякі з вітчизняних фінансово-кредитних установ брали на озбро­єння стратегічні надбання закордонних банків, однак згодом відмовлялися від їхнього використання внаслідок труднощів, з якими довелося зіткнутися при безпосередньому впровадженні таких технологій з одного боку, і незадовільних результатів тако­го впровадження — з іншого. Таким фактам є цілком логічні пояснення. Справа в тому, що система управління взагалі і стра­тегічного зокрема не підлягає сліпому копіюванню, яке спостері­галося в більшості з указаних випадків. У будь-якої організації є свої індивідуальні особливості, пов´язані з організаційною струк­турою, цінностями, внутрішньою культурою, кадровим складом та ін. Зрозуміло, що усе це вимагає відповідної адаптації системи стратегічного менеджменту.
   Суб´єктивними причинами недостатньої уваги до стратегічно­го керування послужили відсутність розуміння його важливості й елементарна психологічна неготовність більшості банківських топ-менеджерів до переосмислення звичайних методів управлін­ня. Оскільки цими методами за останній час були досягнуті значні фінансові результати, похитнути віру в їхню подальшу неефек­тивність досить складно. Раніше за умов командно-адміністра­тивної системи банківські установи практично не приділяли уваги будь-яким довгостроковим, а тим більше стратегічним планам свого розвитку, оскільки плануванням займалася держава і до­водила ці плани до суб´єктів господарювання. З іншого боку, банки взагалі не відчували необхідності стратегічного управління, ос­новним завданням якого є завоювання конкурентної переваги в довгостроковій перспективі, оскільки в умовах монопольного поділу сфер діяльності й адміністративного закріплення джерел грошових ресурсів за великими галузевими банками про конку­ренцію не могло бути мови.
   Втім, і перехід до ринкової економіки також не підсилив роль стратегічних підходів в управлінні комерційними банками, при­чому, як колишніми державними (багато з яких зберегли доступ до державних грошей), так і новоствореними, котрі завдяки спри­ятливій державній політиці могли привласнювати частину інфля­ційного і спекулятивного доходу, не надто ускладнюючи собі життя проблемами завоювання конкурентної переваги, обумовленої не доступом до певних пільг і високими бар´єрами для входження до галузі, а реальною прибутковістю і довгостроковою ефективністю банківської діяльності. Крім того, слабкість кредитного портфеля, брак кваліфікованого персоналу, мінлива економічна ситуація, брак інформації і втручання держави у фінансовий сектор — також заважали появі можливості створювати ефективні стратегії і складати які-небудь довгострокові плани.
   Однак на даний момент вітчизняний ринок банківських послуг досяг у своєму розвитку того моменту, коли минулий етап природ­ного відбору і концентрації капіталів комерційним банкам, що вже пройшли етап природного відбору і концентрації капіталів, стає на ньому занадто тісно. Така ситуація рано чи пізно призведе до того, що вироблення правильної стратегії стане основним фактором виживання банку в наростаючій конкурентній боротьбі. Тому своє­часне і недвозначне усвідомлення необхідності стратегічного менеджменту дозволяє зробити процес впровадження цієї системи найбільш безболісним і здійснити це з мінімальними  витратами коштів і часу.
   На жаль, найбільш розповсюдженим у світовій практиці є інший варіант, коли введення системи стратегічного управління відбувається після дії ряду факторів, що свідчать про те, що затримка її введення може обернутися для банку непередбаченими наслідками.
   Серед факторів прийнято виділяти такі:
   1) незадовільний фінансовий стан;
   2) зростаючий тиск конкурентів;
   3) несподівані й незаплановані серйозні втрати;
   4) стратегічний шок.
   Ці фактори розташовані в порядку збільшення негативного впливу на банківську організацію, а отже, і зростання необхідності невідкладного введення системи планування. Розглянемо їх тро­хи докладніше.
   Незадовільний фінансовий стан. Погіршення фінансового ста­ну банку неминуче призводить до зростання невдоволення акціо­нерів і посилення тиску на його керівництво з боку найбільших власників акцій. Усе це веде до необхідності координації дій з ура­хуванням виявлених тенденцій, проведення всіх заходів, що перед­бачаються системою стратегічного менеджменту. Однак неправиль­ною є думка, що введення стратегічного управління саме по собі вирішить усі проблеми, і фінансовий стан відразу ж поправиться. Але завжди важливий перший крок. Так, у середині 70-х років значні фінансові труднощі змусили вище керівництво Chase Man­hattan Corp. ввести стратегічне планування, що в результаті при­звело до того, що ситуація значно покращилася, і вже до 1989 р. цей банк займав 4 місце в США та 46 позицію у світовій класи­фікації за розміром капіталу.
   Зростаючий тиск конкурентів. Поступова втрата конкуренто­спроможності — це серйозний привід, щоб задуматися над питан­нями подальшої поведінки щодо своїх конкурентів. Система стра­тегічного управління дозволяє не тільки з максимальною точні­стю вгадати стратегії конкурентів, але й виробити відповідні за­ходи щодо впливу на них і завчасно підготуватися до можливих їх маневрів. Часто послаблення конкурентних позицій банку по­в´язане не з відсутністю системи стратегічного менеджменту вза­галі, а з поганою її якістю, що нерідко призводить до перестано­вок в управлінському апараті і вживання заходів щодо поліпшен­ня процесу управління.
   Несподівані і незаплановані серйозні втрати. Несподівані серйозні втрати в основному є наслідком відсутності або неналеж­ної організації систем планування, контролю і відповідальності. Усе це вимагає відповідної реорганізації з метою недопущення подібних подій надалі. Добре налагоджена система планування, заснована на професійному аналізі клієнтів, партнерів, конкурентів та інших суб´єктів ринку, здатних прямо чи опосередковано впли­нути на діяльність банку, дозволяє гарантувати стабільний розви­ток організації і відсутність можливих потрясінь.
   Згаданий вище Chase Manhattan Corp., що почав застосовувати окремі елементи стратегічного менеджменту в середині 70-х років, тим не менше зумів уникнути великих збитків у 1982 р. у зв´яз­ку з банкрутством американської компанії з торгівлі цінними паперами Drysdale Government Securities. Це зайвий раз ілюструє той факт, що важливе не просто стратегічне керування як процес, а якісне його проведення. В аналогічній ситуації опинився й інший американський банк Continental Illinois, що зазнав серйозних збитків після банкрутства у зв´язку з нафтовими кризами (1982 p.) Penn Square Bank — невеликого банку з Оклахоми.
   Стратегічний шок. Під стратегічним шоком прийнято розумі­ти різного роду непередбачені події, до яких у силу об´єктивних і суб´єктивних причин не було готове вище керівництво банку. В результаті наслідки можуть бути досить сумними. Звичайно подібні події пов´язують з повною чи частковою втратою фінансової само­стійності, що виражається у встановленні контролю над діяльні­стю банку, несподіваному його поглинанні великими корпорація­ми або банками. Усе це свідчить про серйозні прорахунки й недо­ліки системи стратегічного менеджменту або ж про її відсутність. Якщо банку вдається пережити стратегічний шок, зберігши при цьому цілковиту або часткову самостійність, йому варто серйозно взятися за переоцінку свого ставлення до вироблення стратегії.
   Крім перелічених вище факторів, на нагальну потребу вдоско­налення стратегічного управління в сучасному комерційному бан­ку вказує подальша лібералізація, розвиток і поглиблення окре­мих сегментів ринку банківських послуг, що тягне за собою не­минуче посилення конкуренції між банками за стратегічну при­сутність на цих сегментах. У даному аспекті ключовим питанням стратегії банку може стати ступінь його спеціалізації, яку він по­винен розвивати і підтримувати й надалі.
   І на даному етапі розвитку вітчизняного фінансового ринку го­ловною перешкодою на шляху подальшого впровадження страте­гічного менеджменту до загального контуру управління комер­ційним банком є не відсутність ресурсів або нестабільність зов­нішнього середовища, а нерозуміння або небажання зрозуміти життєво важливе значення таких методологій з боку багатьох банків­ських керівників, а головне — переважного числа рядових спів­робітників.
   Однак наразі у сфері стратегічного управління наступив на­справді переломний момент: досить стійка тенденція стабілізації економічного життя в країні, а відповідно, і фінансових ринків викликає все більшу активізацію конкурентної боротьби між ко­мерційними банками України. Крім того, довгострокова стабі­лізація рано чи пізно приведе на вітчизняний ринок і великі закордо