Рис. 7. Реальна стратегія компанії, що складається з двох частин — запланованої і випадкової

   Суттєвим чином компанія може бути визначена ви­ходячи з її дій і організаційних заяв. Але існує і певна складова стратегії, прихована від навколишніх аудиторій, — це ті кроки, що менеджери тільки розглядають. Менеджери найчастіше воліють не оголошувати певні елементи своєї стратегії до потрібного мо­менту.
   Завдання реалізації стратегії полягає в розумінні того, що саме необхідно зробити, щоб стратегія працювала і були дотримані на­мічені терміни її виконання. Іншими словами, мистецтво тут по­лягає в правильній оцінці дій щодо визначення місця стратегії, її професійного виконання й одержання потрібних результатів. Ро­бота з реалізації стратегії спочатку належить до сфери адмініст­ративних завдань, що містить у собі такі основні моменти:
   • створення організаційних можливостей для успішного вико­нання стратегії;
   • управління бюджетом з метою вигідного розміщення коштів;
   • визначення політики фірми, що забезпечує реалізацію стра­тегії;
   • мотивація службовців для більш ефективної роботи; за не­обхідності зміна їхніх обов´язків і характеру роботи з метою досяг­нення найкращих результатів щодо реалізації стратегії;
   • погодження розмірів винагороди з досягненням намічених результатів;
   • створення сприятливої атмосфери усередині компанії для успішного виконання наміченої цілі;
   • створення внутрішніх умов, що забезпечують персоналу ком­панії умови для щоденного ефективного виконання своїх страте­гічних ролей;
   • використання новітнього досвіду для постійного поліпшен­ня роботи;
   • забезпечення внутрішнього управління, необхідного для про­сування по шляху реалізації стратегії і контролю за тим, як стра­тегія повинна бути виконана.
   Завдання здійснення стратегії є найбільш складною і трудо­місткою частиною стратегічного управління. Воно проходить прак­тично через усі рівні управління і має бути враховане в більшості підрозділів компанії. Конкретне здійснення стратегії починаєть­ся з ретельного аналізу того, що саме компанія повинна зробити інакше і краще для успішного виконання стратегічного плану. Кожний менеджер зобов´язаний подумати над запитанням: що по­трібно зробити на моїй дільниці, аби зробити свій внесок у вико­нання загальної стратегії, і як я можу це зробити найкраще?»
   Як необхідно змінити внутрішню політику, щоб ефективно здійснювати стратегію компанії, залежить від ступеня стратегіч­них змін і від того, наскільки відхиляється внутрішня політика від вимог стратегії і як добре стратегія узгоджується з існуючою корпоративною культурою. Після визначення необхідних змін і відповідних дій менеджери повинні контролювати всі аспекти виконання стратегії, а також здійснювати достатній тиск на підлег­лих для перетворення намічених цілей у конкретні результати. Залежно від обсягу внутрішніх змін для повного виконання стра­тегії може знадобитися від кількох місяців до кількох років.
   Кожне з п´яти завдань стратегічного управління вимагає по­стійного аналізу і прийняття рішень: чи продовжувати роботу в заданому напрямку, чи вносити зміни. Менеджер не може дозволи­ти собі відвернутися від цих завдань. У процесі стратегічного управління ніщо не є остаточним і всі попередні дії зазнають змін залежно від трансформації навколишнього середовища або появи нових можливостей, здатних поліпшити стратегію. Стратегічний менеджмент — процес, що знаходиться в постійному русі. Зміна оточення як усередині організації, так і поза нею або усе разом вимагає відповідних корективів стратегії, тому процес стратегічного управ­ління (див. табл. 7) являє собою замкнений цикл.
   Погляди менеджерів компанії на те, якими видами діяльності організація збирається займатися, на довгостроковий курс скла­дають стратегічне бачення. Воно дає картину того, «хто ми, чим займаємося і чого прагнемо досягти». Стратегічне бачення необ­хідне керівництву, щоб зняти всі сумніви щодо довгострокових перспектив розвитку компанії. Добре обґрунтоване стратегічне бачення — обов´язкова умова для забезпечення ефективного стра­тегічного лідерства. Менеджер не може працювати ефективно як лідер або розроблювач стратегії без ясної концепції свого бізнесу — яким видом діяльності займатися, чого не починати і яку довго­строкову конкурентну позицію вибрати.
   Стратегічне бачення і місія компанії завжди вкрай індивіду­альні. Загальні положення, що стосуються будь-якої компанії або будь-якої галузі, не мають управлінської цінності. Стратегічне бачення або місія немовби відокремлюють одну компанію від інших і наділяють її власними відмітними рисами, напрямом діяльності і шляхом розвитку. Наприклад, місія банку Citicorp, що діє в усьому світі, має мало спільною із покликанням місцево­го банку невеликого містечка, хоча обидва вони займаються бан­ківською діяльністю.
   Існує три аспекти у формуванні добре розробленого стратегіч­ного бачення й обґрунтування місії компанії:
   • розуміння у яких сферах бізнесу працює компанія;
   • пояснення стратегічного бачення і місії компанії ясне, до­хідливе і натхненне;
   • своєчасне рішення, коли змінювати стратегічний курс і місію компанії.

Таблиця 7. Стратегічні та фінансові цілі

   Добре обґрунтована, правильно сформульована місія компанії має дійсну управлінську цінність.
   1. Вона формує погляди вищого керівництва на довгострокові плани фірми щодо подальшого процвітання.
   2. Знижує ризик непрофесійного управління і прийняття необ­грунтованих рішень.
   3. Визначає цілі організації і служить для співробітників сти­мулом до належного виконання роботи.
   4. Допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати зав­дання, цілі і прагнення відділу, поєднувати основну політику струк­турних підрозділів з політикою і напрямом розвитку всієї ком­панії.
   5. Полегшує підготовку організації майбутньої роботи.
   Встановлення цілей переводить стратегічне бачення і напрям розвитку компанії в конкретні завдання, пов´язані з виробництвом і результатами діяльності фірми. Цілі являють собою зобов´язання управлінського апарату фірми щодо певних результатів у певний час. Вони точно пояснюють, скільки, чого і до якого терміну має бути зроблено, націлюють увагу й енергію на те, чого потрібно домогтися.
   Щоб цілі мали управлінську цінність, вони повинні бути ви­значені в кількісних і вимірних показниках і містити граничні значення, яких необхідно досягти. Мається на увазі те, що потрібно уникати таких формулювань, як «максимальні прибутки», «зни­ження витрат», «підвищення ефективності», «збільшення обсягу продажу», що не визначають ні кількісних, ні часових меж. Вста­новлення цілей — це поштовх до дій: яких результатів і коли необхідно досягти і хто за це відповідає.
   Визначення цілей потрібне для кожного ключового результа­ту. Існують два типи ключових результатів: ті, що належать до фінансової діяльності, і ті, що належать до показників стратегіч­ної діяльності компанії.
   Досягнення прийнятних фінансових показників є основою підтримки і поліпшення положення компанії на ринку в довго­строковій перспективі. Особливі види фінансових і стратегічних цілей наводяться в табл. 7.
   Один із основних принципів стратегічного менеджменту: за­воювання більш сильної конкурентної позиції в довгостроковій перспективі для акціонерів вигідніше, ніж короткострокове по­ліпшення фінансових показників компанії.
   Остаточна відповідальність за керівництво розробкою і реалі­зацією стратегічного плану для всієї організації належить керів­никові (президенту, директору), навіть у тому випадку, коли бага­то інших менеджерів пов´язано з цим процесом. Проблеми, які він вважає стратегічно важливими, стають стратегічними для всієї компанії.
   Віце-президенти з виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів та інші функціональні керівники також несуть відповідальність за розробку і здійснення стратегії. Зазвичай віце-президент з вироб­ництва контролює виробничу стратегію, віце-президент з маркетин­гу направляє зусилля щодо виконання маркетингової стратегії, віце-президент з фінансів відповідає за фінансову стратегію і т.ін. Функ­ціональні керівники як правило беруть активну участь і в пропози­ції, і в розвитку ключових напрямів загальної стратегії, працюючи разом з виконавчим директором. Добиваючись консенсусу, вони підвищують ефективність окремих частин стратегічного плану.
   Роль Ради директорів компанії в стратегічному плануванні по­лягає в контролі за тим, щоб стратегічне планування в цілому здій­снювалося правильно. Звичайно Рада директорів переглядає най­важливіші стратегічні напрями й офіційно затверджує стратегічні плани, представлені вищим керівництвом. У ході цієї процедури Рада стає врешті-решт відповідальною за прийняту стратегію.
   Однак, незважаючи на чітку організаційну основу процесу стра­тегічного планування, керівництво навіть найбільших компаній усе частіше стикається з проблемою нерозуміння або неадекват­ного сприйняття корпоративної стратегії більшістю власних спів­робітників. Часто вище керівництво фірми шукає шляхи глибшого проникнення корпоративних стратегічних орієнтирів усередині компанії за допомогою істотної децентралізації прийняття управ­лінських рішень. Такий підхід тільки тимчасово поліпшує станови­ще, оскільки в рамках єдиного контуру управління сучасною ком­панією досить важко одночасно досягти і децентралізації мене­джменту, і відповідності чітко позначеної стратегії. Однак де­які компанії, як правило, це найбільші транснаціональні корпо­рації, знайшли вихід. У цих компаніях застосовують новітній інструмент у практиці стратегічного менеджменту — стратегіч­ний принцип, що являє собою дієву фразу, яка легко запам´ято­вується. Вона втілює в собі унікальну суть корпоративної стра­тегії компанії, доносячи її до всіх співробітників цієї компанії. Наприклад:
   «America Online»: насамперед це зв´язок зі споживачем — у будь-який час і всюди;
   «Dell»: будь чесним;
   «ЕЬау»: орієнтуйся на продавців;
   «General Electric»: будь першим або другим у тій галузі, де працюєш, інакше — піди з цього ринку;
   «South-westAirlines»: переліт на короткі відстані не пови­нен коштувати набагато дорожче подорожі автомобілем;
   «Vanguard»: інтереси акціонерів — насамперед;
   «Wal-Mart»: низькі ціни — повсякденно.
   Втілення стратегії компанії в стислу, лаконічну фразу, що легко запам´ятовується, є важливим чинником, тому що якою б чудо­вою не була стратегія компанії, вона не буде приносити користь до тих пір, поки співробітники не усвідомлять її і не навчаться застосовувати її у своїй діяльності. Формальним вираженням да­ного твердження є основне правило стратегічного менеджменту — так зване правило «80—100», суть якого полягає в тому, що кра­ще мати на 80 % правильну стратегію зі 100 % її виконанням, аніж стовідсоткове вірну стратегію, яка не має при цьому відпо­відного втілення в організації. Саме збалансувати це співвідно­шення і покликаний стратегічний принцип.
   Існує багато різних способів визначення елементів, що повинні входити до складу стратегічного принципу. Але тут потрібно пам´ятати, що корпоративна стратегія являє собою певний план ефективного розподілу обмежених ресурсів для досягнення три­валої конкурентної переваги. У розробці стратегічного принци­пу банківські топ-менеджери повинні запитати себе, як їхній банк розподіляє ці ресурси для того, щоб заробити собі тільки йому властиву цінність — цінність, що відрізняє його від своїх конку­рентів. Отже, на ринку, для того, щоб виділити стратегічну пози­цію банку, варто спробувати у стислій формі вжити коротке і лаконічне висловлення, яке й буде підкреслювати унікальність банку.
   На перший погляд може здатися, що стратегічний принцип є лише коротким формулюванням місії, і, таким чином дублює її функції. Однак насправді ці два компоненти стратегічного менеджменту мають ряд істотних відмінностей. Декларація про місію повідомляє скоріше про культуру компанії, а стратегічний принцип лежить в основі стратегії компанії. Декларація про місію означає прагнення: вона дає співробітникам банку те, до чого потрібно прагнути. Стратегічний принцип є дієво спрямованим, тобто він дозволяє персоналу робити щось уже зараз. Декларація про місію існує для того, щоб надихати працівників, а стратегіч­ний принцип дає їм можливість діяти швидко, він дає працівни­кам чіткий напрям для того, аби приймати рішення, що відпо­відають загальній стратегії.
   Таким чином, узагальнюючи все вищесказане, можна предста­вити сутність стратегічного менеджменту компанії у вигляді складної багатогранної моделі.
   Судячи з наведеної моделі, можна стверджувати, що процес стра­тегічного управління являє собою визначення ієрархічної систе­ми ціннісних установок компанії, що є основою для здійснення основних функцій менеджменту, спрямованих на ефективне ке­рування його компонентами.
   Висновок беззаперечний: грамотно організувавши такий про­цес, компанія навіть в умовах вкрай мінливого навколишнього середовища зможе послідовно і стабільно зростати, реалізовувати свої головні можливості й уникати найбільших небезпек.
   Стратегічне управління як одна з основних теорій менеджмен­ту останніх десятиліть особливо корисне в умовах висококонкурентних і нестабільних ринків. Воно вчить постійно й активно працювати над пошуком шляхів досягнення поставлених цілей, вчить готуватися до потенційних погроз, заздалегідь аналізувати різні критичні ситуації й ефективно організовувати власні бізнес-процеси. Саме стратегічний менеджмент повинен стати основною функцією вищих керівників, оскільки завдяки його застосуванню компанія зможе виробити систему пріоритетів, а значить гра­мотно розподіляти власні, свідомо обмежені, ресурси з метою до­сягнення головної мети свого існування, не боячись при цьому бути знищеною в конкурентній боротьбі.