|
2.3. Антикризове управління банком За сучасними уявленнями про системи, що розвиваються, кризи, які трапляються час від часу, розглядаються як природне і неминуче явище. Відповідно до цього невід´ємною складовою менеджменту є антикризове управління («криза-менеджмент»). Банк як суттєва ланка економічного механізму входить до комплексу економічних систем, які подібно до матрьошки містяться одна в одній:
• світова економіка;
• економіка регіону;
• економіка держави;
• банківська система держави;
• окремий банк.
Кризові явища в ході розвитку будь-якої з них можуть вимагати застосування особливих методів антикризового управління. Як приклад наведемо основні ознаки економічної кризи, що охопила Україну в другій половині серпня 1998 р.
Світовий рівень. Економічна криза, яка розпочалася у Південно-Східній Азії, поширюється на інші регіони — Латинську Америку, Східну Європу, США.
Економічна і банківська криза в Японії: деякі великі банки виявилися на межі банкрутства, що зробило актуальним питання про втручання держави з метою їхнього порятунку; крім того, спостерігається різке зниження фондових індексів — NIKKEI, DAX, DowJhones та ін.
Загострилися економічні проблеми в країнах Латинської Америки — Бразилії, Чилі, Венесуелі, Колумбії. Агенція MOODYS знизила рейтинг бразильських держзобов´язань.
Фінансові вливання Світового банку та Міжнародного валютного фонду не змогли врятувати ситуацію у жодній з кризових точок.
Як результат — розорення хедж-фондів, у тому числі найбільшого серед них — LONG-TERM CAPITAL. Збитки — 3,5 млрд дол. США.
Курси акцій найбільших банків упали на 7—8 %.
Набирають сили прояви протекціоністської політики провідних країн світу. Така сама егоїстична політика проводилась найбільшими країнами світу напередодні «великої депресії».
Регіональний рівень. Фінансово-економічна криза в колишніх республіках СРСР (Росія, Україна, Грузія): падіння обсягів виробництва, високий рівень взаємної заборгованості підприємств, зниження курсів національних валют, необхідність збільшення зовнішніх запозичень для покриття дефіциту державного бюджету.
Внутрішній борг Росії — 85 млрд дол. США.
Загальноекономічний рівень. Зростання обсягу бартерних операцій (за короткий період бартер Україна — Росія зростає у 2— З рази) негативно позначається на банківських прибутках.
Спроба посилення державного регулювання цін, зокрема на нафтопродукти; у зв´язку з цим зростає небезпека скорочення поставок енергоносіїв.
Обов´язковий продаж підприємствами 50 % експортної валютної виручки на Міжбанківській валютній біржі.
Згортання діяльності грейдерів з продажу імпортної продукції.
Згортання фондового ринку (як корпоративних паперів, так і ОВДП).
Зростання налагодженого попиту на вільно конвертовану валюту з боку підприємств — понад 3 млрд дол. США.
Внутрішній борг України — 7 млрд дол. США.
Зовнішній борг складає 49 % експорту. При негативному сальдо внутрішнього торговельного обороту (ВТО) не зрозуміло, що може бути резервом для його виплати.
Кредиторська заборгованість українських підприємств складає 121 млрд дол. США, що дорівнює 130 % ВВП.
Монетаризація економіки України — 14 % ВВП (у Європі — 70—80 %, Японія — 110 %).
Боргові зобов´язання держави за ОВДП — 10,0 млрд дол. США.
Борг Туркменистану — 704 млн дол. США, до того ж виплачувати його треба грошима. Це саме стосується і частини боргів Росії за поставлений раніше газ.
Оформлені до кінця року зовнішні запозичення не покривають очікувані виплати більш як на 200 млн дол. США.
Банківська система України. Різке зниження валютних резервів НБУ виключило можливість проведення валютних інтервенцій для підтримки курсу національної валюти — гривні. НБУ заборонив проведення операцій «гривня — долар» на міжбанківському ринку.
Втрачено такий надійний фінансовий інструмент, як ОВДП.
46 банків не виконують вимог НБУ щодо мінімального розміру статутного фонду і капіталу (чи обох показників).
Статутний фонд 25 банків не досягає 1 млн екю.
З початку вересня населення зняло понад 800 млн грн з банківських рахунків.
Зниження загальної суми коштів на кореспондентських рахунках українських банків до 700 млн грн і каси до 250 млн грн.
Окремий банк.
Зниження ліквідності.
Відплив клієнтів.
Зменшення обсягу вкладів.
Припинення банківського бізнесу (міжбанківські операції, реальне кредитування суб´єктів господарювання, операції з векселями та іншими цінними паперами).
Зниження прибутковості.
Чинники фінансової спроможності банку можна розбити на дві частини: зовнішні (екзогенні) і внутрішні (ендогенні). У сучасних умовах України більш суттєву значимість мають зовнішні чинники порівняно з внутрішніми. Кількісно це співвідношення можна оцінити як 2:1. У таблиці 6 показані основні чинники платоспроможності підприємств.
У розвинутій ринковій економіці основним показником, який свідчить про кризу, є падіння прибутковості (прибуток на капітал). Найгіршим наслідком кризи для підприємства є банкрутство. Банкрутство — неминуче явище сучасного ринку, який використовує неспроможність як інструмент перерозподілу капіталу і віддзеркалює об´єктивні процеси структурної перебудови економіки. Тому менеджери й аналітики банку мають знайти для себе відповіді на запитання: в який бік прямує процес перерозподілу, хто зацікавлений у перерозподілі?
В умовах стабільного розвитку основним методом управління є планування. Це виражається у складанні планів та різноманітних програм, ефективність яких визначається точністю моделі зовнішнього середовища. В умовах кризи немає можливості спиратися на єдину модель. Тут головне — не програми (навіть «антикризові»), а антикризова модель управління, своєрідна філософія управління в умовах середовища, яке швидко змінюється. Від менеджерів вимагається прийняття стратегічних рішень, оскільки тактичні рішення не можуть бути адекватними різким зовнішнім змінам. В умовах кризи керівники відчувають дефіцит часу, тому необхідно заздалегідь проаналізувати можливі варіанти погіршення ситуації, формально описати їх у вигляді альтернативних сценаріїв розвитку ситуації і сформувати комплекси відповідних дій.
Таким чином, аналіз процесу розвитку кризи проводиться в три етапи.
1. Визначення характеристик найнебезпечніших станів банку.
2. Визначення шляхів (чинників), які призводять до цих станів; відповідно визначаються «зони підвищеної уваги».
3. Розробка сценаріїв розвитку ситуації в термінах наявних економічних показників і можливих стратегій банку в цих випадках. Таблиця 6. Основні чинники платоспроможності підприємств Зовнішні | Міжнародні | Загальноекономічні | • циклічність економічного розвитку; • фінансова політика транснаціональних банків | Стабільність міжнародної політики | • укладання міжнародних угод, утворення вільних економічних зон; • тарифні угоди; • міжнародний маркетинг | Міжнародна конкуренція | • доступ іноземного капіталу на внутрішній ринок; • ліцензійна торгівля; • фінансова спроможність зарубіжних партнерів; • стратегічні зони господарювання | Національні | Політичні | • стан фінансової системи; • відносини власності; • принципи земельної політики держави; • ставлення держави до підприємництва; • податкова політика; • обмеження монополізму | Економічні та демографічні | • циклічність економічного розвитку; • рівень прибутків та заощаджень населення; • купівельна спроможність; • підприємницька активність | Психографічні | • переваги споживачів; • звички, традиції і норми споживання | Ринкові | Науково-технічні | • новизна технологій; • конкурентоспроможність продуктів і послуг | Форми конкуренції | • рівень витрат виробництва; • рівень технологій; • рівень маркетингу | Внутрішні | Конкурентна позиція банку | • мета, галузь діяльності; • традиції, репутація, імідж; • кваліфікація керівництва і персоналу; • частка ринку і життєвого циклу | Принципи діяльності | • форма власності; • організаційна структура управління; • організація системи управління; • інноваційна діяльність; • адаптаційні можливості банку; • спеціалізація діяльності | Маркетингові стратегії і політика | • цінова політика; • сегментація ринку; • комунікаційна і рекламна політика; • стратегічні цілі і прогноз збуту | Фінансовий менеджмент | • структура балансу; • платоспроможність; • ліквідність; • співвідношення власних і позикових коштів; • структура капіталу; • дохід на акцію; • рівень прибутку |
Управління проблемами (кризою) повинне покладатися на найвищого керуючого. Персональні санкції найвищого керуючого мають критичне значення для банку і ведення проблемного управління в установі. Спостерігаються дві протилежності в поводженні найвищих менеджерів у ситуації кризи.
Одні роблять вигляд, що нічого не сталося, і все, що відбувається, їх не стосується. Тому вони намагаються продовжувати діяльність, яка може так чи інакше розглядатися як їхня робота. Насправді криза — це робота кожного, і будь-який відповідальний менеджер мусить брати участь у загальній справі подолання кризи.
Інші менеджери стають в оборонну позицію, приймаючи агресивну позу. Така позиція відвертає від організації тих, чия прихильність необхідна їй зараз, як ніколи.
Виділяють п´ять етапів процесу управління кризою.
1. Визначення проблем (прискорені зміни в економіці, політиці, технологіях тощо).
2. Сортування проблем за їхньою значимістю для банку.
3. Вироблення варіантів стратегій.
4. Реалізація програми.
5. Оцінка програми в питанні досягнення мети.
На час кризи найважливішим завданням є підвищення адаптивних властивостей банку, що в результаті означає зміцнення його конкурентоспроможності. Можна виокремити два принципових підходи до підвищення рівня конкурентоспроможності кризового підприємства. Перший — ліквідація вад у структурі організації, які перешкоджають підвищенню конкурентоспроможності персоналу. Другий — пошук унікальних рис підприємства, які створять привабливий імідж для споживачів.
На оперативному рівні управління банком виникають такі завдання:
• зберегти ефективно діючий банк організаційно і технологічно;
• не допустити втрати клієнтури;
• зберегти на прийнятному рівні показники ефективності діяльності.
Методи діяльності мають бути адекватними вимогам (їх змістом має бути нейтралізація найнебезпечніших тенденцій), що ведуть до погіршення стану.
Найважливішим ресурсом антикризового управління є персонал банку. Вживані заходи не повинні призводити до демотивації працівників. Заходи керівництва мають бути спрямовані на консолідацію сил (загальні збори, довірливість, недопущення бюрократії, централізація збору інформації та прийняття базових рішень).
Можливі організаційні заходи. Створення «групи швидкого реагування» (своєрідний «кризовий штаб») із таким регламентом роботи:
• великі повноваження щодо збору інформації всередині банку;
• регулярні робочі наради;
• представницький склад (до групи включено працівників усіх департаментів);
• підготовка інформації та проектів рішень вищому керівництву;
• в кожному департаменті — своя «група» або виділений менеджер, відповідальний за координацію антикризових дій.
У рамках антикризового управління може здійснюватися як централізація управлінських функцій, так і децентралізація. Важливо, щоб свобода прийняття рішень надавалася тільки в межах чітко сформульованої стратегічної лінії.
Ефективність антикризового управління спирається на точну і своєчасну інформацію. Для прийняття рішень на стратегічному рівні необхідна централізація збирання й опрацювання інформації. Інформацію про внутрішньобанківське середовище збирає кожний департамент, зокрема готується інформація:
• який бізнес зник (причини і перспективи відродження);
• який бізнес має базу для існування в умовах кризи, що виникла, а який — одержав можливість для розвитку.
Щодо зовнішнього середовища інформацію збирає й аналізує інформаційна служба. Найважливіші напрямки, за якими відслідковується зовнішнє середовище, такі:
• оцінка того, що відбувається в економіці (зміни на ринку і перспективи);
• оцінка перспектив фінансово-банківської сфери;
• оцінка конкурентів (стан та застосована ними стратегія і тактика).
У зборі інформації має брати участь весь персонал банку зі своїми особистими зв´язками в банківській та інших сферах.
Методи скорочення витрат, до яких найчастіше вдаються менеджери в умовах кризи, далеко не завжди призводять до зміцнення позицій підприємства. До неефективних методів управління за таких умов відносять:
• програму добровільного звільнення персоналу, в тому числі виходу на пенсію літніх працівників;
• механічне скорочення;
• згортання програм навчання і підвищення кваліфікації;
• переведення на робочі місця замість звільнених працівників тих, що залишилися;
• впровадження жорсткої регламентації трудових процесів і сувора звітність замість широкого залучення працівників до реалізації конкретних заходів щодо виводу підприємства з кризи;
• поетапне випровадження в неоплачувану відпустку.
Для ефективної практики антикризового управління характерне:
• скорочення рівнів в організаційній структурі управління, зміцнення кадрового резерву для вищої ланки керівництва;
• встановлення кадрової структури, яка найбільшою мірою відповідає ситуації, що склалася, і плану оздоровлення, підтриманому колективом;
• надання переваги командній роботі перед індивідуальними зусиллями, формування робочих груп в різних структурних підрозділах банку;
• продовження цілеспрямованого набору персоналу, сприяння його фаховому зростанню, особливо в життєво важливих і пріоритетних для банку сферах діяльності.
Історія засвідчила, що цілі галузі, корпорації, фірми, банки програли боротьбу за існування не тому, що вони були неконкурентоспроможними, а тому, що занадто вузько розуміли сферу своєї діяльності. У переломні моменти вони виявилися не готовими прийняти кардинальні рішення.
|
